Le cabinet de recrutement qui vous veut du bien
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Mobilité interne : pourquoi faire appel à un consultant ?

Focus sur un cas pratique…..

 

Paul, responsable régional Aquitaine au sein d’une mutuelle, vient de partir en retraite.  La direction générale a pris la décision de saisir cette opportunité afin d’assurer le rapprochement des régions Aquitaine et Limousin et de nommer un unique manager en responsabilité de ces deux périmètres unifiés.  La direction générale espère ainsi rétablir les résultats opérationnels de ces structures et  réaliser des économies d’échelle. Pour ce faire, des décisions structurelles  sensibles devront être prises par le successeur de Paul.

Afin de pourvoir à ce recrutement, la Directrice des ressources humaines, Christine, a diffusé un appel de candidature interne. Compte tenu du départ précipité en retraite de Paul et des réflexions en cours concernant les cibles organisationnelles, cette diffusion est intervenue tardivement.

 

Quatre candidats ont postulé :

 

Jacques : adjoint de l’actuel responsable de la région Limousin, Jacques souhaite progresser. Il se sent limité dans l’exercice de son talent par son actuel n+1.

Plusieurs fois Jacques a fait part de son souhait d’évoluer au sein de l’entreprise. Il n’a jamais franchi le pas.

Jacques exerce de fonctions syndicales importantes au sein de l’entreprise. Il entretient des relations privilégiées avec Sophie, chargée de recrutement.

Une mobilité géographique sur Bordeaux lui permettrait en outre d’accompagner les études supérieures de sa fille, inscrite à la faculté de médecine bordelaise.

 

Albert : Albert est l’adjoint de Paul, parti en retraite. Dans l’ombre de Paul, Albert n’a jamais exercé pleinement l’exercice de ses fonctions et semble s’être toujours satisfait de cette situation.

Albert est sur Bordeaux depuis 30 ans il a débuté en même temps que ses actuels collaborateurs. Adoubé par Paul, Albert est aussi sponsorisé par les équipes bordelaises. Actif au niveau syndical, Albert dispose d’un réseau à son écoute.

Persuadé d’être l’homme de la situation, Albert a candidaté à la succession de Paul.

Albert craint l’arrivée de Pierre.

 

Pierre : travailleur et ambitieux, Pierre a progressivement gravi les échelons en interne. Initialement responsable départemental puis responsable régional adjoint pour enfin assurer successivement la direction de deux régions, de taille modeste puis moyenne.

Pierre, au prix d’un management directif et force de conviction, a jusqu’alors dépassé l’ensemble de ses objectifs. Leader, il a su transformer les réticences premières de ses équipes en adhésion. Il a ainsi réorganisé avec succès les périmètres sous sa responsabilité.

Le niveau de performance de Pierre associé à son engagement vis-à-vis de l’entreprise lui coûte une image sulfureuse, renforcée par Albert et Paul auprès des équipes Bordelaises.

Paul, avant son départ, a mis en garde ses équipes concernant conséquences dramatiques, sur leur quotidien, d’une possible nomination de Pierre.

 

 

Arthur : responsable d’une région de taille moyenne depuis une vingtaine d’années, Arthur assure globalement l’atteinte de ses objectifs. Discret, il reste assez méconnu au sein de l’entreprise. Protectionniste, il a réussi à préserver son environnement de toute transformation.

Suite aux départs en retraite de son adjoint sur lequel il s’est appuyé au fil des années et d’une partie de ses équipes, Arthur souhaite changer d’environnement.

Les différents rapprochements de structures opérés récemment font craindre à Arthur une perte d’autonomie à court terme concernant la direction de sa région.

 

 

La Hiérarchie, des exigences légitimes :

 

La direction générale : la direction générale ne souhaite pas intervenir à ce niveau de mobilité. Elle réserve son arbitrage à l’échelon des directeurs nationaux.

En revanche, le Directeur général a mis son véto sur l’option d’un recrutement externe. En réponse à une pression financière croissante, la direction générale souhaite réduire le nombre de ses régions en organisant, au bénéfice des départs, un élargissement des périmètres. En corollaire, la Direction générale renforce ses attentes vis-à-vis des managers opérationnels.

Dans ce contexte, la direction générale a manifestée, à plusieurs reprises, son exigence de maintien de la paix sociale.

 

Philippe : Directeur opérationnel Grand-ouest, Philippe souhaite un aboutissement rapide de la procédure de recrutement interne. Il reproche à Christine, DRH, de ne pas avoir anticipé le départ en retraite de Paul.

Les résultats dégradés des structures Aquitaine et Limousin pèsent sur l’ensemble de son périmètre. La normalisation des résultats fait partie des objectifs majeurs fixés à son attache par la Direction Générale.

Philippe a d’ores et déjà manifesté sa préférence pour le recrutement de Pierre. A défaut, il préconise un recrutement externe.

 

 

La Direction des Ressources Humaines, une bombe à retardement en héritage :

 

Christine : Dans un contexte de réorganisation, pressée par la filière managériale, confrontée à l’ingérence des partenaires sociaux dans le processus  et peu certaine de l’impartialité de sa chargée de recrutement, Christine mesure la complexité de la situation.

Préoccupée par la préparation des élections des instances représentatives du personnel, au lendemain de négociations annuelles obligatoires houleuses, Christine prend ses distances. Elle considère les risques d’un arbitrage des candidatures par sa direction. Christine ne souhaite pas pour autant perdre ses prérogatives en matière de recrutement vis-à-vis de la filière managériale.

 

 

Recrutement interne, les risques de frustrations durables

 

Questionnés sur ce cas pratique, plusieurs directeurs des ressources humaines et managers de mon entourage m’ont indiqué que cette fiction avait un goût de vécu.

La différence entre recrutement externe et interne résulte du lot de frustrations durables et conflictuelles susceptibles de naître au sein de l’entreprise. Cette résultante, principalement attachée à l’implication des différents acteurs dans les relations interpersonnelles peut s’avérer une pollution à haut risque.

Les risques d’assurer l’évaluation en interne des candidats sont avérés.

Pourtant une solution existe, l’expertise d’un intervenant externe.

 

Une solution : l’intervention d’un consultant externe

 

D’une neutralité sans faille vis-à-vis de l’ensemble des acteurs, le consultant va redonner de la crédibilité à la démarche d’évaluation. Son indépendance va lui permettre d’intervenir à l’abri de toute pression interne à l’entreprise.

Non impliqué dans les relations interpersonnelles futures, ses préconisations vont atténuer l’émergence de frustrations subjectives ciblées.

Interface entre la direction des ressources humaines et le manager en attente d’accueillir un nouveau collaborateur, il va contribuer à l’émergence d’un consensus entre une expression de besoin classiquement très exigeante et l’hétérogénéité des candidats.

Le consultant va pouvoir élargir la recherche vers des candidats non déclarés, exploiter le marché caché des talents de l’entreprise. Menée par les acteurs internes, la chasse peut s’avérer à haut risque. Assurée par un consultant, cette démarche retiendra un écho favorable.

La défiance des candidats va s’estomper au bénéfice d’une meilleure adhésion aux enjeux de la mobilité interne.

L’expertise du consultant mise au service du manager, ses préconisations ainsi que la mise en œuvre d’outils d’aide à la décision vont contribuer à objectiver le choix final.

Enfin, à la demande de l’entreprise, le consultant va être en mesure d’assurer un accompagnement sur mesure du candidat fraîchement nommé et du nouveau manager afin de cimenter les bases d’une collaboration fructueuse et durable.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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